娃哈哈何时再出爆品

欧阳新谦 新浪网
导读 宗馥莉再一次被推到了风口浪尖。近两日,网络有消息称,宗庆后独女宗馥莉曾在美国秘密结婚,并且生了一对龙凤胎,哇哈哈方面并没有对此进行

宗馥莉再一次被推到了风口浪尖。

近两日,网络有消息称,宗庆后独女宗馥莉曾在美国秘密结婚,并且生了一对龙凤胎,哇哈哈方面并没有对此进行任何表态,目前消息真假难以判别,部分消息已经被删除,但是还有很多细节文章依旧存在。

这些年以来,以单身不婚为标签的宗馥莉,其婚姻状况一直是坊间关注的话题。

八卦归八卦,宗馥莉毕竟是一名商业人物,自从宗馥莉参与娃哈哈管理以来,推出了很多新产品,但是目前来看,似乎没有一款产品超越宗馥莉本人的知名度,都存在点不温不火的尴尬局面。

如今想到娃哈哈,人们最先想到的大概是AD钙奶、营养快线、矿泉水,可能还会想起爽歪歪,其他的品类恐怕很少有人能说的出来,而上述相对知名的产品,也都超过15岁“高龄”。

缺少新款爆品、疑似失去优势市场、营收连年下降,是宗馥莉不够努力,还是创造性不够,抑或是其在美国所学理论不适用于国内市场?娃哈哈还不出爆款,宗馥莉要负多大责任?

01

产品:依旧还在吃老本

“我们就进营养快线、AD钙奶,其他的没进,矿泉水都基本没人要。因为它(娃哈哈)矿泉水看起来就像一块钱的,包装不精致,但是卖两块。他家没啥其他卖的好的产品。我觉得主要是宣传力度太小了,包括广告和线下陈列这些,都做的不好。”

李强在山西太原郊区的一所大学有一个卖水的摊位,他表示娃哈哈的经销商会在他进货的时候推荐产品,但是他从来不听。“(娃哈哈的其他产品)好多都没听说过,你想,可口可乐、百事可乐,还有后来出来的元气森林这些,知名度其实已经很高了,但是还是花钱做很多产品的广告,还有线下铺自己的陈列柜。娃哈哈都没有。”

各地经销商对于娃哈哈品牌营销投入低的抱怨,已经形成一定基本共识。

天津的潘哥在超市观察到的饮料陈列情况,一定程度上印证了李强的观点。

潘哥去的第一家超市货架有五层,娃哈哈在从上往下第二层,并非最好的位置,但因为在超市铺设了一个陈列柜,全是娃哈哈的饮料,所以这家超市里娃哈哈的陈列比例相对较高。而在没有铺设陈列柜的第二家超市中,AD钙奶和爽歪歪在货架最底层,娃哈哈八宝粥在货架的边缘挤着,娃哈哈矿泉水也没有占据有利地形。“第二家超市,康师傅是大头。”潘哥说。

在潘哥发来的照片中,即便是拥有一个陈列柜的娃哈哈,看起来也十分单调——四层的陈列柜,除了两瓶AD钙奶,其余全都是营养快线。

至于在海口、杭州,笔者随机观察了路边和高铁站的几家便利店,娃哈哈在陈列的饮料中占比几乎都不到5%,远低于康师傅、农夫山泉、可口可乐等巨头,也低于元气森林等新品牌。

杭州某全家中娃哈哈的产品似乎只有450ml AD钙奶一种,海口的路边便利店中出现了娃哈哈冬瓜蜜——这款产品陆玖商业评论在其他地方均未见到。

根据陆玖商业评论多地作者的亲身购物体验,娃哈哈没有新品,也并未感觉到娃哈哈在哪个市场有优势。对于“娃哈哈在下沉市场仍然有绝对优势”的观点,李强也不太认同:“我们这附近好多人一个月就挣两千多,我觉得已经算下沉了,娃哈哈也没见卖的太好。”

山东平度古岘镇开超市的欣怡同样觉得,娃哈哈卖的一般:“(针对)小孩的饮料太多了,我卖的好的,像蒙牛优乐多、旺旺、君乐宝活菌、伊利酸酸乳,还有其他好几个。娃哈哈也卖,没有明显优势。”

不过,家在湖北县城的玉玉说,回老家的时候还是能看到老家人一箱一箱买AD钙奶、爽歪歪,经常看到小孩手里抱一罐喝。

02

渠道:成也萧何败也萧何

娃哈哈能做下沉市场饮品王者多年,靠的就是曾经冠绝一时的联销体模式——这也是现在娃哈哈被诟病最多的点之一。

娃哈哈的营销网络划分不同的级别,从总部、各省区分公司、特约一级批发商,到批发商再到零售终端,在全国拥有几十万家批发商、300多万个零售终端,加上与经销商利益捆绑更紧密的保证金制度,娃哈哈几乎可以在一周内把货铺至偏远农村的每一个小卖部。

然而,曾任宗庆后秘书、娃哈哈智囊的罗建幸曾表示,渠道链条过长本身就不利于企业对终端的把控,也不利于老产品的退出。特别是进入新零售时代后,线上渠道的拓展受到较大阻碍。

例如,8月左右娃哈哈天眼晶睛产品的社交零售模式遭到代理商的“维权”,广东省食安保障促进会副会长朱丹蓬就认为:“娃哈哈初衷是好的,但在产品推广初期就把渠道铺得很广,这会影响一些大代理商的利益,如果大代理商和小微商都赚相同的钱,大代理商肯定会有怨言。”

北京京商流通战略研究院赖阳表示:“娃哈哈这种企业的话,如果做线上,就面临着线上跟线下互相争渠道的问题,价格上也很难协调,因而难以发挥线上的模式的价格优势。我们都知道线上打破时间空间地域障碍,而且直接面向最终消费者,中间环节都没有。如果按照线下同款比价的话,线上渠道或者按同样的价格,获得更高的利润,或者可以更低的价格带来竞争优势。”

赖阳认为,第一传统线下渠道,即大卖场的大幅度亏损关张等现象,让娃哈哈等传统线下企业的主流渠道都面临萎缩,“原来的这些体系成为它的包袱,带来大量销售规模保障,即便线下渠道销售量下降了,比如下降10%,它(娃哈哈)也不能退出,因为如果要退出的话,销售就不止下降10%了。但是你要是说一直维持线上线下之间的平衡,又是难题。”

当然,联销体模式在今天也并非一无是处。赖阳举例说,娃哈哈推新产品,传统渠道依然有帮助,比如一个新品牌进入这些渠道很难,但是娃哈哈的新系列想进入既有渠道就很容易。

“这是它的优势,历史上的优势。而具体它有没有创新,有没有爆款或者独特的东西,那是另一回事了,跟渠道无关,这两者就不能放在一起说了。”赖阳说。

03

创新:新爆款为啥难产?

“与其说渠道成就了娃哈哈,不如说是娃哈哈强势产品和低廉价格成就了此前的销售模式——联销体,渠道再全面、模式再新颖,若没有优势产品都是空架子。”朱丹蓬曾对媒体表示。既然联销体模式优势尚存,为何做不出能“爆”的产品,就是娃哈哈面临的另一个问题。

巡物社CEO朱志勇认为:“娃哈哈是一家高度集权的公司,是跻身百亿俱乐部企业中很多年里都不设副总的公司,宗庆后一呼百应的权威,亲历亲为,事无巨细,这要求他有掌控全局的能力。可以说娃哈哈更依赖领导人超凡卓越的能力,而不是这个组织。在瞬息万变的市场中,娃哈哈的决策多年来依靠一个人的经验与直觉,就会不可避免地出现对市场地敏锐性下降,很多市场变化难以应付,一定程度上抑制了产品创新与创造,也制约了其发展。”

和早年的鹅厂一样,娃哈哈善模仿,曾经靠强势渠道的加持,在模仿后实现超越。宗馥莉自己主导的Kelly One品牌旗下,就有疑似模仿元气森林的苏打气泡水“生气啵啵”、疑似模仿东方树叶的“一茶”等。可以看出,Kelly One的产品思路足够聚焦,都围绕着“健康”,但截至目前都与被模仿者的市场份额相去甚远。

市场进入买方市场,加之新零售品牌和渠道的崛起,传统打法似乎不再行得通。

赖阳分析:“传统企业转型实际上都是这样的问题。过去成功的经验的积累,形成对新问题的思考盲点,‘过去我们都是这么干的,我看都这么成功了’。但是传统的团队,他们积累的经验在互联网带来根本性的产业革命之后,未必适用,他们对新变化也未必有全面了解,可能就是瞎子摸象摸到局部,大家搞直播了,我也搞个直播,大家弄了个什么东西我们也试试看。这都不是整个企业的商业模式、创新研发、组织架构升级的全面变革。”

对公司领导人直觉的长期依赖,缺少对现在市场的理性理解,让娃哈哈的产品规划与现代人的生活方式脱节。另外,即便是模仿,也很难做到完全相同,口味有细微的差别,也可能被消费者敏锐感知。

赖阳举例说:“比如说都推奶茶,那么多企业推奶茶,有几个做出来成功的?东西不行,配方、原料等等各方面的没有得到市场的认可,也可能是你推的机制有问题,没有能够得到很好的消费者的认可反馈。还有你看前一段盲盒火,一大堆企业弄盲盒,购物中心、餐饮企业也弄一个自己的IP盲盒去发,没人要。为什么泡泡马特的盲盒跟肯德基联名,大家跑肯德基去抢购一空?他设计的好。所以这个东西不是简单的,叫盲盒就能成。饮品也一样。”

04

管理:公主没有魔法

经过上述分析,再来看人们对宗馥莉的期待,似乎确实有些高。毕竟即便是“公主”,也没有让王国复兴的魔法。

宗馥莉不是没有努力过:尝试借助年轻人消费升级、对健康关注度提升推出Kelly One定制果蔬汁,更换代言人,推出营养快线彩妆盘,做英雄联盟苏打水……

但赖阳依旧指出,这些尝试解决的不是根本问题:“虽然可以做怀旧,可以做英雄联盟的一些东西,但是这些东西跟现在消费者的生活方式又是什么差距?不是一个根本性的换代的东西。”

如何定义“根本性换代”?“前一段大家嚷嚷冰棍从2块钱到现在15块钱30块钱的,但大家闹了半天15、30块钱的还是卖的好,因为它品质跟过去不是一个级别了。过去牛排大家买便宜的,现在很多人都专门买和牛。黄天鹅鸡蛋现在火得不得了,电梯里广告都是,家长一听说可以生吃,那就愿意(买)了。你看大家过去买健身服,从买国产品牌到买耐克阿迪已经升级了,可是现在lululemom贵出去又不是一星半点儿,消费者不还是要抢着要去买吗?就是说大家愿意为这些个根本性升级的生活方式付费。

“没有从根本上提升。现在消费者愿意为品质所付费,没有研发针对这个层级的产品成为主打产品,是差在这儿了。”赖阳道。

朱丹蓬同样提到:“当企业没有品牌力的时候,产品力就无法相匹配。在消费端不断倒逼产业端升级的年代,娃哈哈应该匹配消费者的思维和新生代消费者的行为,解决他们的痛点。娃哈哈要由内而外、自上而下地进行创新升级,也就是说从整个内部体系到外部市场,再到产品、渠道、场景、品牌,方方面面都要做创新、升级跟迭代,这不只是单一一个点的问题,而是全方位多维度的需要。”

归根结底,娃哈哈需要在新的时代找到适合自己的新的发力方式,构建新的决策机制,用尊重市场、尊重消费者的方式,重新构建自己的竞争力。但这一切谈何容易。

“新的产品如何去推,推的新方式如何去创造?这本身就是个难点,是拍着脑瓜,团队里面随便试水,然后老板拍板去弄,还是像现在有的新企业,无数个团队自己拿方案自己推,内部竞争,还是说我这企业根本自己不做了,跟第三方合作,购买第三方的资源,购买人家成功的产品,然后成为我的一部分,用我的品牌去推?

“然后内部管理的话,是企业整个组织内部信息化、商业智能体系重新架构的问题。渠道也是如此。企业现在面临的实际上都是战略性革命。”

根据赖阳所说,公主宗馥莉面临多重困境,且互相牵扯,更何况以朱丹蓬的观点,宗馥莉现在依然缺乏自主权,老宗放权了,但没放太多。

一个不会魔法的公主,真的有望拯救娃哈哈吗?恐怕还要娃哈哈自己来回答。

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